2层东面办公室，来到会议室，找好位置入座。
各个部门的高管会按时出席京城-江城的双周会，会议人数维持在20人，只有中层及以上参与。
大多数时候，屏幕上的大老板顾允，只会用手抚摸他那台笔记本电脑，一边听会议、一边打字，并不说话。
一位在场中层人士回忆称，在顾允留下的稀疏话语中，只有一句至今萦绕在他的脑海。
顾允说：“跑得快最重要。”
不过，他们不久就发现，出海并不简单，麻烦接踵而至。
抖乐海外的初代负责人名叫周晶锦，是浙省某县级市理科状元，宿华在大学的校友。
宿华很早拉他入伙。
在乐园集团，不管是什么业务条线，一向信奉“新人做老业务”、“老人做新业务”的理念。
周晶锦主动请缨出征国际业务。
顾允在设定目标的时候就意识到，出海需要有国际化操盘经验的成熟经理人。
2013年初，他就拜托宿华招募到了刘新华任负责人，周晶锦向他汇报。
刘新华原是猎豹移动的CMO，早已获得江湖名望和财富自由。
顾允给了这位二代负责人很高权限，从他来第一天，就给予了事业部的礼遇。
国际化事业部是抖乐成立的第一个事业部，它享有独立自主权，这在乐园集团历史上绝无仅有，往后若干年也未出现。
但令人没想到的是，在当时这个还以中台为运转机制的抖乐公司里，事业部成为极大掣肘。
刘新华上任后，迅速推动了四件事——搭建出海架构，设立本土运营，澹化版权纠纷，除此之外，他主导了对抖乐海外版的更名。
一位海外事业部的运营主管认为，在发达国家，让产品最终陷入窘境的是增长。
中外移动互联网增长变现渠道有天壤之别。
在国内，手机预装市场大，曝光渠道星罗棋布，整体价格公允。
海外生态是，用户增长和变现垄断在两家巨头手里：Facebook和Google。
“项目在跟他们竞争。用户来自这两条线，变现渠道还来自这两条线，增长模型是一个死循环。”
如美国，一个用户成本3美元，但在全生命周期30天内，只能获近1美元收入。
“挣不回来钱，结果就是你在给它交税，”
上述运营人士总结道，“在海外，如果想做内容或社交产品，天花板是Facebook。它就是一个巨鳄。”
第一季度，由于缺乏新的切入点，抖乐出海计划在焦虑中度过。
4月，战略部撰写报告，呈交到顾允面前。
报告显示，产品国际化希望渺茫，亟需转型。
但顾允接受不了退缩。
“大老板笃信大力出奇迹，谁也不知道，他究竟到底哪里来的自信。”
国际化事业部员工说，在他心里，这个模式既然在国内验证，就应当能走向全球。
然而，事业部这种独立王国的弊端愈发凸显，从抖乐中台抽调资源难度大，一个山头不可能存在两个声音。
而刘新华想中途放弃，不符合顾允对他的预期，于是，在文化融入和产品方向的多重诱因下，刘新华在任仅不到一年就离开，加盟快手。
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